(北京)《標桿房企戰略解碼戰略地圖《目標責任書》推導年度計劃編寫與績效體系設計》

【課程收益】
 
  如何描述公司戰略,如何確定公司年度的工作重點;
 
  如何承接公司級戰略到職能戰略,如何協同各部門各模塊的工作鏈條;
 
  如何解碼公司戰略到各部門,將公司的經營壓力重點逐步分解;
 
  如何推導公司整體經營目標責任書;
 
  如何確定各部門KPI;
 
  如何通過KPI分解年度工作計劃;
 
  如何將部門KPI和年度工作計劃分解到人;
 
  《目標責任書》和《年度計劃》的輸出與標桿地產范本分享;
 
  績效文化的重要性;
 
  總經理、業務部門和人力資源在績效管理中的作用;
 
  績效考核維度分解
 
  績效考核頻次分析;
 
  績效考核關系體系設計;
 
  業績考核如何規劃;
 
  價值觀與素質模型考核規劃;
 
  如何制定月度績效協議;
 
  如何進行績效輔導;
 
  如何進行績效面談;
 
  績效結果如何應用;
 
  人力資源在績效中關注的重點;
 
  人才盤點與績效管理;
 
  員工任用與績效管理;
 
  獎金發放與績效管理。
 
  【金牌講師】
 
  尹老師:
 
  標桿地產培訓體系構建專家;
 
  標桿地產組織管控實戰專家;
 
  PTT國際銀章培訓導師;
 
  標桿地產人力資源管理實戰專家;
 
  原萬科集團人力資源高級經理(6年);
 
  原招商地產高級人力資源負責人;
 
  現任TOP10房地產人力資源負責人;
 
  曾協助某兩家民企實施績效管理;
 
  曾經與三家不同咨詢公司一起設計薪酬管理;
 
  曾單獨設計兩家公司的薪酬體系;
 
  北大光華MBA,師從于張志學和王新超教授,專攻人力資源管理;
 
  曾對多家民營地產企業的組織管控和組織架構進行梳理和咨詢;
 
  師從于翰威特,曾與其全面實施某民企的績效管理全過程;
 
  多年負責標桿企業組織發展、招聘和人才測評、培訓管理與人才開發、績效管理及薪酬管理,實操經驗無數;
 
  13年房地產人力資源管理工作,既有標桿企業管理經歷,還有為中小企業進行管理咨詢的豐富經驗,既深度了解標桿企業管理式,更掌握中小企業的管理現狀與特點;對房地產企業戰略、組織管控、人才培養、組織績效、人力資源管理、物業管理及客戶關系管理等有豐富的經歷與獨到的見解。
 
  講課風格:
 
  穩重而不失風趣、樸實而不乏幽默、通俗而不離哲理;
 
  課程結構嚴謹,條理清晰;教學指導性強、寓教于樂,有實戰經驗又有培訓技巧;
 
  對待學員的問題認真嚴謹,深受學員及曾經服務過的企業所推崇,是一位不折不扣的優秀培訓顧問。
 
  【課程對象】
 
  公司總經理;分管運營和分管人力的分管領導;運營管理部門所有人員;人力資源部門所有人員;承擔管理職能的所有管理者
 
  【課程大綱】

主題模塊 課程內容
第一章:戰略解碼 1.戰略、平衡計分卡以及戰略地圖定義以及他們在企業管理中的重要作用
2.企業使命、愿景與核心價值觀
Ø  企業的使命、使命與企業文化。萬科使命的分享。
Ø  企業愿景,企業愿景與員工激勵。萬科愿景的解析
Ø  企業核心價值觀。企業價值觀在企業文化、人才開發與績效管理中的作用
Ø  萬科核心價值觀的分享
3.如何描述企業三級戰略,推導公司戰略體系
Ø  公司層面戰略的定義與關鍵要素,如何描述公司層面戰略
Ø  競爭層面戰略的內涵與定義,如何分析公司的競爭層面戰略
Ø  職能層面的戰略的描繪,分析人力資源戰略內涵
Ø  有效連接三級戰略的內在聯系,并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力
4.實操:以平衡計分卡的角度描述公司戰略
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第二章:戰略地圖
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第二章:戰略地圖
 
1.分解戰略體系,引入戰略地圖
Ø  描繪三級戰略,為戰略地圖分解提供背景資料
Ø  分析商業模式與核心競爭力,找出公司核心價值鏈
2.平衡計分卡的推導原動力,戰略地圖是平衡計分卡的理論依據
Ø  分析傳統平衡計分卡的瑕疵
Ø  分析抄襲其他公司KPI的危害
Ø  分析人力資源部門閉門造車設計KPI的危害
Ø  分析業務部門自己提交KPI的危害性
Ø  分析項目節點計劃作為KPI的危害
Ø  分析上級公司經濟指標作為下級公司KPI的危害
Ø  分析戰略地圖在年度KPI設計中的重要思路
3.分解公司職能戰略,推導財務構面戰略舉措
Ø  財務構面的一級主題
Ø  財務構面一級主題到舉措的分析思路
Ø  財務構面KPI的甄選
4.分解顧客/客戶關系和品牌戰略,推導客戶構面戰略舉措
Ø  客戶構面的一級主題
Ø  客戶構面一級主題到舉措的分析思路
Ø  客戶構面KPI的甄選
5.分解創新/運營/風險等運營戰略,推導運營體系戰略舉措;
Ø  運營構面的一級主題
Ø  運營構面一級主題到舉措的分析思路
Ø  運營構面KPI的甄選
6.分解人力資本職能戰略,推導學習與成長的戰略舉措;
Ø  人力資本構面的一級主題
Ø  人力資本構面一級主題到舉措的分析思路
Ø  人力資本構面KPI的甄選
7.戰略地圖設計實操(專題案例講解);
8.如何對KPI進行分級分類,起草《目標責任書》
Ø  如何從戰略舉措分解至KPI
Ø  設計KPI的原則與前提
Ø  如何設計上下級PKI的內在聯系
Ø  如何設計突破類指標、提升類指標和維持類指標
Ø  KPI的定義、賦值、提取、測量以及來源部門等構建
Ø  目標責任書的編寫格式
9.分享萬科地產《戰略地圖》、《BSC指標庫》、《城市公司各部門目標責任狀》
10.沙盤演練戰略地圖
第三章:工作計劃編制
 
1.OGSM與戰略地圖之間的關系
2.詮釋OGSM,如何有效運用OGSM
3.如何根據公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃
Ø  確定部門年度工作計劃和年度KPI
4.如何根據部門年度總計劃分解到崗位和個人
Ø  根據部門的崗位,將目標和總體計劃跟蹤到人
5.如何根據部門年度計劃分解至月度計劃
Ø  分解年度計劃,進一步細化計劃,推導月底計劃
6.如何將計劃分解行動方案,并對行動方案進行管控
Ø  制定員工行動方案,有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理
7.如何對年度計劃進行量化,歸納KPI,并對KPI進行管理
Ø  抽離KPI,對KPI進行分類,嚴格關注突破類目標
8.OGSM計劃制定體系的沙盤演練
Ø  沙盤演練OGSM
Ø  分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟
9.如何將計劃管理與績效管理結合起來
Ø  如何針對計劃落實績效計劃
Ø  如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中
Ø  如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性
10.如何利用計劃管理進行述職管理
Ø  如何進行述職
Ø  分享萬科地產各職能部門的述職報告
 
第四章:如何推營造績效文化,培育績效管理氛圍
 
1.企業文化與績效文化
Ø  企業文化與價值觀
Ø  價值觀與績效文化的關系
Ø  高績效文化的特征
Ø  分享IBM如何重塑績效文化,提升IBM的能力體系
2.如何解碼價值觀,建立可衡量可觸摸的能力體系,落實高績效文化
Ø  如何定義價值觀,找出價值觀的內涵和內在表現行為
Ø  分解價值觀子維度,建立可衡量的高績效文化指標
Ø  標注高績效文化指標關鍵行為,分級高績效指標
Ø  列舉各級高績效指標中的關鍵行為,如何對高績效指標的行為進行衡量
Ø  建立公司高績效指標庫
3.萬科高績效文化指標破譯與講解
Ø  職業化、開放透明、客戶意識、結果導向、資源整合、追求卓越、學習成長、
Ø  前瞻思維、有效決策、組織執行、教練指導、市場敏銳、戰略思維
4.如何建立德魯克為核心的高績效領導力
Ø  管理者應常為下屬服務;應與下屬共享成果
Ø  管理者一定是高度負責任的人;如果管理者缺乏正直和誠實,則足以敗事
Ø  管理者只有贏得信任才會擁有追隨者;管理者需要學會知人善任
Ø  管理者要承擔責任,而不是“權力”;應知道什么是對的
Ø  管理者應對組織績效負責;需要明確結果意識
Ø  管理者需要實施合理科學的績效管理;要招聘比你更強的人
Ø  靠突擊來管理是混亂的一種標志;管理者應要身體力行
Ø  尊重下屬,才能充分調動員工的積極性;善于發現和發揮員工的長處
Ø  警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象;切記“羅馬不是一天建成的”
Ø  只有經得起績效考驗的人,才是可以提升的人;最好的機會要搭配給最有能力的人
Ø  不犯錯的人必然不是優秀的人;讓不勝任的人回到原來的崗位上
Ø  崗位和能力要相匹配;失敗的晉升是最大的資源浪費
Ø  給下屬足夠的空間和時間;敢于讓年輕人扛起重擔
第五章:績效考核體系
 
1.績效管理體系在地產開發公司中的作用以及目的
2.房地產企業的考核周期
3.考核部門人數、考核層級與考核對應關系的構思
4.萬科地產考核對應關系的分享
5.一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內容
6.主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用
7.考核通知如何編寫 
8.如何處理部門不配合績效考核的行為
9.OA績效考核體系在考核中的運用
10.萬科績效OA體系的分享
11.強制排序
12.結果運用
13.年度績效考核與“V會議”講解
14.人才盤點的操作技巧與實操
15.年度考核的結果運用
16.如何在不規范企業實施績效管理
17.標桿房企《績效管理制度》分享
 
第六章:績效輔導
 
1.     績效輔導在管理中的重要性
2.     如何對“能力弱-意愿強”的員工進行績效輔導
3.     如何對“能力弱-意愿弱”的員工進行績效輔導
4.     如何對“能力強-意愿弱”的員工進行績效輔導
5.     如何對“能力強-意愿強”的員工進行績效授權
第七章:如何從“員工保留”的角度進行績效面談
 
1.     人員
Ø  高層管理人員(人品/格局/誠實正直)
Ø  直接上級(人品/專業/領導力)
Ø  同事(包容/欣賞/簡單)
Ø  重視員工(激勵/創新)
2.     工作
Ø  工作任務
Ø  資源
Ø  成就感
Ø  流程規范/效率
3.     機遇
Ø  職業發展機會
Ø  培訓與發展
Ø  行業/公司未來
4.     生活質量
Ø  工作/生活平衡
Ø  工作條件
Ø  工作環境(人文/包容/硬件)
5.     全面薪酬
Ø  薪酬
Ø  福利
Ø  認可
6.     政策和制度
Ø  公司政策(公開/尊重)
Ø  績效管理(公正/公平)
Ø  價值觀/文化
Ø  多元化(文化)
第八章:績效結果運用與績效宣傳
 
1.      “優秀”級別員工結果的運用
2.      “良好”級別員工結果的運用
3.      “合格”級別員工結果的運用
4.      “待改進”級別員工結果的運用
5.      獎金發放與績效結果運用
6.      人員任用與績效結果運用
7.      績效宣傳設計
 

































































































































































  
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